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    财务如何助力华为持续增长30年
    发表时间:2020-05-13 14:06

    财务如何助力华为持续增长30年

    财经管理下一步变革的目标是,培养对业务作战最实用的财务能力,扎扎实实地打好基础。有了基座,万丈高楼平地起。

    ——任正非

    华为自1987年创立至今33年,从净利润指标看,一直为正,从未亏损过。这是企业界的一个增长奇迹。2020年3月31日,华为发布2019年度报告:全年实现营业收入8588亿元,同比增长19.1%。

    生存看战略,经营看财经管理。从100亿到8588亿,华为如何实现质的飞跃?华为前海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班金牌讲师何绍茂,隆重推出新书《华为战略财务讲义》,首次公开分享华为财经管理实践经验。

    5月10日晚,中信出版集团邀请作者何绍茂,对话华为前副总裁、荣耀首任总裁徐昕泉,苹果、英特尔公司前全球副总裁戈峻,华夏基石管理咨询集团高级合伙人苗兆光、北京广播电视台主持人奕丹,以“华为‘内部’看华为:财务如何助力华为持续增长30年”为主题,共话财务战略如何帮助华为历经变革凤凰涅槃,做到“世界一流”。

    何绍茂:再穷不能穷战略,再省不能省客户

    华为前海外CFO何绍茂首先展开了分享,他提到,任总在华为内部,关于财务曾经说过两句话:第一,业务为主导,会计为监督。第二,华为公司的核心竞争力是什么?人力资源管理和财务管理。这两句话都表明任总对财务非常重视,他希望财务能监督与服务,同时能够守住底线,有风险也敢于前进,最后目标还是要助力业务成功。

    何绍茂把华为财经发展分为三个阶段:

    第一阶段:从1987年成立到1998年,这11年属于起步阶段。

    第二阶段:1999年到2010年,这11年华为的业务逐步从国内向全球、海外扩展。IFS变革持续了将近8年,基本奠定了财经在业务中或者在整个公司中的地位。

    第三个阶段:从2011年到现在。2011年组建了企业业务、消费者业务,组建了财经组织,同时签发了流程架构,2013年开始系统构筑CFO组织,CFO开始发挥越来越重要的作用。到2014年华为已经到了2882亿人民币,将近3000亿人民币。2018年华为就实现了营业收入过千亿美元,到2018年实现1052亿美元,也就是7212亿人民币。别人的战略很多人叫吹牛,但是华为的吹牛都叫战略,因为它都是实现的战略。

    疫情之下,很多中小企业可能有一个共同面对的问题,那就是可能非常缺现金流。如果企业很缺现金流,财经应该怎么去助力发展?这在华为的发展过程中也是有很多经验?;?012年是比较困难的,因为2008年之后金融?;嘁粑聪?,2012年整个宏观经济还是不行的:华为怎么做能够扭亏为盈?何绍茂先生分享了他在华为时经历的“节流三招”。

    第一,制定整个费用预算的高压线。同时规定费用额零增长,同比去年零增长。制订差异化的不同部门、不同领域、不同业务的费用高压线。但在这个过程中并没有因为节流把两个新业务的用压缩,华为对战略投入的预算中有一句话,叫“再穷不能穷战略”;第二句话叫“再省不能省客户”,因为华为讲“以客户为中心”,所以要区别对待。对客户的费用保持不变,对内部运营的费用,则要挖掘成本,挖掘潜力,降低内部运营费用。

    第二,实行弹性预算。对于各个业务单元,尤其是代表处,实行弹性预算,按照销售收入和销售毛利,完成率孰低的原则。

    第三,管住权签人之笔。当时华为财经管理部实行强管控,对于业务主管费用权签系统梳理了一下,发现有104个主管得分为C,怎么办?下处罚,取消未来三年的权签。这个文件一发,大家很震撼,因为这是公司统一发的财经管理部起草的文件。这三招下来整个费用管住了。

    徐昕泉:业务懂财务,订单挡不住

    聊到华为的海外业务,直播间连线了华为前副总裁、荣耀首任总裁徐昕泉。作为开拓海外市场第一批人员,他回想到,华为在早期步入海外市场的时候,可以说是通过打乱仗走过不少路。在超高速发展的阶段,财务跟业务做不到完全匹配,大家的主要目标就是在高利润蓝海中快速抢订单。而2007-2014年,公司由利润高速增长降到相对需要进行精细化改革的阶段,基于精准数据的财经业务改革,对于华为持续增长,起到了关键的作用。各个组织体系实现普遍CFO制,每个利润中心业务单元,比如地区部、代表处、系统部,甚至每个项目都会指定CFO,最多的时候有1700个项目财务。这个机制的有效运行,对于开源节流、有效地提升运营效率起到非常大的作用,也很大程度上支撑了公司业务发展。

    徐昕泉认为,华为成功的原因之一,是财务管理与业务配合,不同的发展阶段扮演不同的角色。财务要在价值的创造、价值评估和价值分配三个方面充分介入,起到仪表盘作用。首先,在市场兴旺、业务高速扩张的时期,财务需要效帮助业务,做到短期、中期、长期业务的有效平衡,帮助业务有效开源。第二,在市场的衰退期,公司需要重点关注节流,需要财务提供精准的数据支撑、良好的指导和服务。好的财务管理者最重要的是要理解业务,要做到大道至简,帮助整个体系快速地从无序走向有序,能够把方向和节奏同时控制好,帮助企业符合市场发展潮流来不断增长。

    徐昕泉总还特别分享了华为在2007-2014年财经体系变革中,对员工提供了全面财务培训。不论是一个基础的作战人员,或任何一个项目组的铁三角成员,还是高管,都需要有基本的财务知识。这就是华为内部提到的“业务懂财务,订单挡不住”。

    苗兆光:复制,变革,改善,开放

    华夏基石管理咨询集团高级合伙人、华为管理实践研究者苗兆光博士也亲临直播间,与大家分享华为战略财务管理经验。

    苗兆光博士说道,华为相当于中国企业学习管理的教科书,它有很多经验都是原理级的。第一个原理是做企业需要有复制力。任正非曾说过,用一个明白人带出一群聪明人。这就是在强调复制力。把高水平人才的经验提炼成模板,然后训练普通人才?;牧鞒桃彩墙饩龈粗莆侍?,把一个产品做熟练做到位,通过流程的方式复制到很多地方,这些都是华为的复制力。

    第二个原理是变革能力决定企业活多久?;恢痹诒?。由于大环境的变化,很多时候企业即便把经验固化下来,固有的经验也一定会过时。企业活得长在于变革,这也是华为的基因之一。

    第三个原理是改善能力决定企业做多强?;谌魏问焙蚨疾皇且桓鎏旄骋熨鞯钠笠?,在最开始的时候,无论产品、服务和财务都亟待提高。从2001年第一次财务变革开始,华为每年都在提高流程质量,改善模板。起点差没关系,关键是不断变好,一直不停止,直到最好的时候也不停止。

    最后一个原理,叫开放能力决定企业做多快?;チ贝岽霸嚼丛蕉?,慢慢打磨已经不符合当下的快节奏了。2009年任正非在内部开始强调开放的价值观,尤其在最近这些年华为开始做消费者业务和企业网业务,相对开放起来。这些都是做企业要向华为学习的教科书式原理,它总是用最对的方式解决企业问题。

    疫情之下,对于企业如何拥抱不确定性这个问题,苗兆光博士给出了以下几条建议。当传统业务停滞而新的机会产生时,企业一定要做到“三快”。第一是捕捉信息快。业务无论是否开展,企业都要保持客户端的活跃度,随着客户的变化而变化。第二是信息研判快,这个信息到底对企业是机会还是挑战,需要快速做出研判。第三是行动快,也就是企业能够调动员工快速反应变化。

    企业如何做到“三快”?苗兆光博士以一句话总结,即企业需要回到创业状态。他给出了两条原则帮助企业快速回到创业状态。第一条原则,团队优先于组织,企业要把各级的核心团队调动起来,不要顾虑原来的组织架构——它可靠,但是它不快。第二条原则,激励比考核重要??己耸悄米沤峁勘瓯?,但是目标在流动,所以考核手段是无效的。但是激励,就是把人动员起来,让员工实实在在去干活。

    戈峻:疫情之下,趁势升级,实现智慧转型

    在谈到疫情之下中小企业的生存之路时,苹果、英特尔公司前全球副总裁戈峻提出:面对?;?,生存第一。中小企业要活下来才能赢未来,在具体实践方面,他根据自己多年的经验给中小企业的生存与发展总结了5个基本要点。

    首先,企业要关注政府提供的政策措施。近期政府已经密集的出台了措施来帮助疫情?;碌闹行∑笠?,其中包括减免房租、延期纳税、补贴研发成本、增加信贷投放、降低企业融资成本等一系列措施。这些都是对中小企业十分利好的,戈峻建议,中小企业主应该密切关注政府的这些举措,并充分利用,来缓解企业经营方面的压力。

    第二,企业要积极谋求自救。危情期间,餐饮行业遭到重创,但是有些企业在逆势期间却积极创新寻求自救。比如西贝莜面村发动员工线上推广,售卖半成品食材。云海肴和盒马鲜生达成合作共享员工,开启创新自救模式。这些都是十分正面的例子,最终结果也说明这些举措取得了一定效果,并开创了新的大共享经济的模型。

    第三,企业要趁势转型升级,实现智慧转型。戈峻在对话中指出,智慧转型是企业未来发展的必然趋势,这次疫情让我们清晰的看到,疫情加速了企业智慧化转型,也让企业家意识到企业的转型升级迫在眉睫。智慧化转型的难度从来不在于能力,而在于认知。很多做传统行业的企业家特别害怕智慧转型,不知道应该怎么做。戈峻认为企业家要克服畏难的情绪,转变观点和看法,学会运用已有的成熟智慧技术产品,实现企业的数字化转型。。

    第四,搭载大平台,寻求发展空间。戈峻提出,中小企业可以和更多大平台进行合作,依托平台型企业的强大线上资源做自己的生意,学会利用平台,需求新的企业发展空间。

    最后一点,企业要进行管理升级。戈峻指出,企业需要谈论主题就是管理升级,要考虑应该如何把核心团队的人才保留下来,打造员工和企业的事业共同体。所有事情都有两面性,?;⒉淮碜旁帜?,危中隐含着无限的升级。

    作为华为营业收入从1 000亿元到7 000亿元大跨越发展的亲身经历者,再结合7年海内外工作的实操经验,《华为战略财务讲义》的作者何绍茂笔走龙蛇,六年磨一剑,以财经为抓手,从管理哲学到落地实操,从集团战略层面到一线执行层面,从财经到业务,系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。相信无论从一线企业家到普通读者,都能从这本文风与笔触皆奇,结构与话语俱佳的“战略财务实操书”中有所收获。

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